The butterfly effect: breng verandering teweeg

​Het klinkt wellicht wat simpel, maar door een verandering bij jezelf teweeg te brengen kan je uiteindelijk de organisatie waarbinnen je werkzaam bent veel goeds brengen. Een soort van butterfly effect eigenlijk, een kleine beweging kan uiteindelijk leiden tot een grote verandering.

‘Waar gaat dit over?’denk je wellicht. Over aanspreken! Enige tijd geleden raakte ik in gesprek met Gytha Heins, oprichter en managing partner van Be7 – Organisatie- en leiderschapsontwikkeling. Al snel bleek dat wij qua praktijk nog al wat raakvlakken hebben. Gytha houdt zich bezig met het ontwerpen en implementeren van verbetertrajecten voor managers en hun teams en doet onderzoek naar het aanspreekgedrag op de werkvloer. Ik houd mij ook bezig met verbetertrajecten, maar dan vanuit arbeidsrechtelijk perspectief en vaak pas op het moment dat het verbetertraject een exit-traject wordt.

Disfunctionerende werknemers

Zeker 85 procent van de werkgevers die zich tot mij wenden, hebben vragen over disfunctionerende werknemers. 'Wat moet ik ermee en hoe kom ik er zo goedkoop mogelijk vanaf?' Dat is dé vraag die mij dan eigenlijk altijd gesteld wordt. Sinds vorig jaar de WWZ - Wet Werk en Zekerheid - werd ingevoerd, is het nog belangrijker geworden tijd en geld te investeren in een verbetertraject.

Thans wordt – nog meer dan eerst – verwacht dat je als werkgever écht probeert het functioneren van een disfunctionerende werknemer te verbeteren middels een verbetertraject. Een deugdelijk verbetertraject neemt al snel een half jaar tot een jaar in beslag en vergt veel discipline aan beide kanten. Ik zie menig werkgever of leidinggevende hiermee worstelen. Heb je als werkgever echter geen deugdelijk verbetertraject gevolgd, dan is de kans zeer groot dat de rechter een ontbinding van de arbeidsovereenkomst niet toestaat. Dat weten werknemers (of hun advocaat/jurist) ook. De enige mogelijkheid om dan nog van een werknemer af te komen is door middel van een beëindiging van de arbeidsovereenkomst met wederzijds goedvinden, beter bekend als de vaststellingsovereenkomst en dat betekent dat je vaak diep in de buidel moet tasten om een werknemer zo ver te krijgen hier aan mee te werken.

Maar het kan ook anders, namelijk door de wijze van aanspreken en bijsturing te veranderen. Tot die conclusie kwamen Gytha en ik bij het ontwikkelen van onze dienst die ondersteuning biedt bij het aanspreken en het doorlopen van een persoonlijk verbetertraject.

Ontbijt van kampioenen

'Feedback is het ontbijt van kampioenen', zei managementgoeroe Ken Blanchard ooit. Dus wil je kampioenen binnen jouw team die jouw organisatie tot een succes maken, dan MOET je de werknemers van feedback voorzien. Positieve en negatieve. Uit onderzoek is gebleken ‘dat vooral negatieve feedback helpt om prestaties te verbeteren, mits het op een goede manier gegeven wordt’.

Maar hoe geef je op een goede manier feedback? Wat is constructief en wat niet? 'Leidinggevenden die scherp kunnen observeren, goed kunnen luisteren en in staat zijn om hun oordeel uit te stellen zijn over het algemeen beter in het aanspreken dan leidinggevenden die snel oordelen en zich niet bewust zijn van hun eigen ‘filter’ en interpretaties', concludeert Gytha. 'Een leidinggevende zal heel scherp en concreet moeten beschrijven wat hij/zij gezien of gehoord heeft. Daarbij is de grote uitdaging dit gedrag niet te interpreteren, maar de zuivere observatie te benoemen. En daar vooral ook aan toe te voegen welk effect dit gedrag op jou zelf had. Daarmee maak je impact. Niemand wil bewust een ander irriteren of schofferen. Maar mensen zijn zich vaak onbewust van de effecten van hun gedrag. Iedereen heeft zijn blinde vlekken.'

Neem als voorbeeld de werknemer die te pas en te onpas te laat op het werk verschijnt. Verwijt deze werknemer dan niet onverantwoordelijk, niet betrokken of lui te zijn. Dit zijn jouw persoonlijke interpretaties en het is te vaag, voor de werknemer maar ook bijvoorbeeld ten opzichte van voor een rechter. De werknemer in kwestie kan dit soort uitspraken vrij makkelijk naast zich neerleggen, omdat hij/zij oprecht van mening is dat het niet ‘waar’ is. Echter, spreek je de werknemer aan op het feit dat hij/zij de afgelopen week drie keer te laat op zijn/haar werk is verschenen, met de dagen en de tijden daarbij, dan zal de desbetreffende werknemer het niet ontkennen. Belangrijk is het aanspreken in of dicht op de gebeurtenis te doen, zodat het bij beiden nog vers in het geheugen ligt. Daarbij is het natuurlijk wel zaak dat de werknemer eerst gevraagd wordt naar de reden van het te laat komen. Die kan legitiem zijn. Vervolgens is het belangrijk om concrete afspraken te maken met de werknemer. Geef helder aan welke resultaten je wilt zien en welke verandering in gedrag je voor ogen hebt. Vraag wat hij/zij nodig heeft om de afspraken na te komen. Leg één en ander vast op ‘papier’. Dat kan door middel van een gespreksverslag welke door jullie beiden ondertekend wordt of door het sturen van een e-mailbericht waarin je het gesprek en de afspraken vastlegt en vraagt om een akkoord/reactie van de werknemer. Zo voorkom je dat de werknemer op een later moment stelt zich niet meer te kunnen herinneren wat er precies is afgesproken. Plan daarnaast één (idealiter twee) keer per maand een intervisie met elkaar in waarin de voortgang besproken wordt. Ontzie de werknemer niet op het moment dat afspraken niet nagekomen worden, maar sta ook open voor feedback op jouw rol of jouw wijze van terugkoppelen.

Verbetertraject

Uit een online onderzoek dat Gytha uitvoerde onder 500 leidinggevenden, blijkt dat deze managers verwachten dat
vaker aanspreken uiteindelijk zorgt voor een betere sfeer binnen de organisatie, meer helderheid (over verwachtingen) en minder energieverlies. De productiviteit kan volgens de ondervraagde managers met 28 procent stijgen indien we in staat zouden zijn niet effectief gedrag van de werkvloer te verbannen door tijdig en effectief aan te spreken. De omzet zou dan met 12,5 procent kunnen groeien en het verzuim en verloop met 15 respectievelijk 11 procent kunnen dalen, zo schatten zij. Zie je na twee maanden geen of onvoldoende verschil, maak het ‘vrijblijvend’ aanspreken dan formeler en benoem dat jullie officieel een verbetertraject in gaan. Op het moment dat je het voorgaande op de juiste wijze hebt toepast, zijn er twee uitkomsten mogelijk: 

• de werknemer heeft een transformatie doorgemaakt en functioneert zoals gewenst, of;
• de werknemer heeft het geprobeerd (of niet) en jij hebt hem/haar deugdelijk ondersteund, maar ‘het zit er niet in’.
 
Natuurlijk streven we allemaal naar het eerste, maar mocht je in het tweede scenario eindigen dan heb je als leidinggevende wel een deugdelijk verbetertraject doorlopen en heb je een betere onderhandelingspositie als besloten wordt dat het verbetertraject een exit-traject wordt.