De betekenis & bullshit van leidinggevend Nederland

Tekst: Redactie

Een betekeniseconomie…?

In het kort: een economie die gaat over het ervaren van betekenis. Succes wordt niet uitsluitend gemeten aan de hand van een financiële eindstreep, maar óók op basis van maatschappelijke impact en ethische grondslag. In de betekeniseconomie is geld niet meer het einddoel, maar een middel om een positieve invloed te hebben op mens, milieu en maatschappij.

En waar komt de bullshit dan om de hoek kijken

Het probleem is dat veel organisaties deze roep om betekenis aangrijpen om zichzelf opnieuw te positioneren als voorvechters van deze betekeniseconomie. Hiermee hopen ze medewerkers en klanten aan te trekken en te behouden. Dat doen ze door hun bestaansrecht in een maatschappelijk licht te presenteren met klinkende kernwaarden en strakke ‘purpose statements’. Het bestaansrecht van Unilever is bijvoorbeeld om ‘Duurzaam leven alledaags te maken’, zeggen ze. Of Heineken: ‘We brew the Joy of True Togetherness to inspire a better world…’ Het probleem met deze bedrijfsmatige, maatschappelijke missies is dat weinig mensen erin geloven. Zelfs medewerkers niet.

Verklaar je nader… 

Er wordt veel onderzoek gedaan naar allerlei aspecten van vertrouwen in organisaties, onder andere door mij. Volgens onderzoeksbureau Motivaction – bijvoorbeeld – wantrouwt bijna de helft van alle Nederlanders de goede bedoelingen van bedrijven. Nog spannender wordt het als je specifiek naar medewerkers gaat kijken, omdat zij onderdeel zijn van de organisatie die namens hen deze maatschappelijke beloften doet. Zo blijkt dat Nederland volgens onderzoeksbureau Gallup als een van de slechtste landen presteert als het gaat om het betrekken van medewerkers, bijvoorbeeld. Dan vraag ik me af voor wie deze organisaties claimen van betekenis te zijn, als het ze zelfs niet lukt om hun eigen medewerkers te betrekken. Toch is die behoefte aan betekenisvolle organisaties onder medewerkers er wel degelijk. Volgens McKinsey & Partners vindt 82% van alle medewerkers het belangrijk om een hoger doel te dienen, en driekwart van hen vindt dat hoger doel belangrijker dan winst.

En wat vinden we van onze leidinggevenden?

Ook de relatie met onze leidinggevenden is niet om over naar huis te schrijven. Maar liefst één op de drie medewerkers geeft volgens onderzoek van Great Place to Work Nederland aan weinig tot geen vertrouwen te hebben in het leiderschap. Een gebrek aan integriteit en communicatie zijn hier veelgenoemde redenen voor. Met name als het gaat over millennials en GenZ’ers sluit de verwachting niet aan op de praktijk. Een onderzoek onder specifiek deze doelgroep wijst uit dat jongere medewerkers sceptisch zijn over de intenties van hun leidinggevenden met betrekking tot maatschappelijke betrokkenheid, en dat zowel de interne communicatiestijl als het leiderschap zelf op de schop moeten als we jonge mensen willen boeien en binden.

Schrijf je ook over een oplossing in je boek?

Mijn boek is opgedeeld in twee delen. Het eerste deel, 'Bullshit', gaat over het duiden van het probleem. Bijvoorbeeld dat de betekeniseconomie bredere stuurcijfers nodig heeft dan alleen financiële parameters. En over dat een nieuw bestaansrecht veel verder moet gaan dan een marketingleus om op lange termijn geloofwaardig te zijn, en waarom die geloofwaardigheid uiteindelijk ook randvoorwaardelijk is voor winstgevendheid. In het tweede deel, ‘Betekenis’, vertel ik over hoe het vinden en delen van betekenis in jouw organisatie werkt. Ook dat gaat veel verder dan hoe veel organisaties het nu aanpakken. Veel verder dan bijvoorbeeld het presenteren van een nieuwe ‘purpose statement’ met de daarbij horende gedragsregels. Er bestaat geen one-size-fits-all-oplossing, maar ik ben ervan overtuigd dat mijn boek vol bruikbare inzichten zit die leidinggevenden kunnen gebruiken om aan de slag te gaan. Daarnaast zit het boek vol met herkenbare praktijkvoorbeelden die deze inzichten voorzien van context.

Wat is de belangrijkste boodschap die je hebt voor onze lezers?

Mijn belangrijkste boodschap is dit: de meeste leidinggevenden van vandaag zijn geschoold in het Angelsaksische model van organisaties. Per 2030 bestaat bijna 60% van de wereldwijde arbeidskracht uit millennials en hun nakomelingen. Er bestaat een grote kloof tussen deze twee groepen als het gaat over de normen en waarden van werk, en die kloof is groeiende. Als je als organisatie interessant wil zijn en blijven voor een steeds grotere groep van deze aankomende professionals, zal je de manier waarop je organiseert moeten aanpassen aan wat zij van jou verwachten. Want als jij het niet doet, dan doet een ander het wel en verlies je de zogeheten ‘war on talent’. 

De manier waarop we werken en hoe we het bestaansrecht van organisaties invullen is blijvend aan het veranderen. De hiërarchische structuren van besluitvorming en samenwerken uit het verleden zijn steeds minder effectief om een nieuwe generatie medewerkers te motiveren en te faciliteren. Moderne organisaties ontwikkelen hun organisatiemodel volgens medezeggenschap en het dienen van een hoger doel dan winstmaximalisatie. Dat is niet van de een op andere dag gedaan, maar organisaties die klaar willen zijn voor de toekomst kunnen beter vandaag beginnen.

Over de auteur

Stephan Ummelen (1983) stelde als ex-directeur van een reclamebureau duizenden keren de vragen ‘wie ben je’ en ‘waar sta je voor’ aan organisaties. Hij raakte gedesillusioneerd met marketing en startte in 2015 het bureau Waardengedreven, waarmee hij organisaties adviseert rondom betekenisvraagstukken zoals medewerkersbetrokkenheid. Daarnaast verricht hij wetenschappelijk onderzoek naar authenticiteit binnen organisaties, en is hij veelgevraagd spreker en schrijver rondom de thema’s betekenis, vertrouwen en geloofwaardigheid binnen organisaties. Kijk voor meer info op betekenisenbullshit.nl.