Ontslagen bij Gulpener, zo pakte John Halmans het aan

Niet alleen de crisis heeft Gulpener geraakt, ook de overheid werkt de brouwerij tegen. Door de voortdurende accijnsverhogingen is het voor directeur John Halmans moeilijk de omzet op peil te houden. Dat Gulpener vlakbij Duitsland ligt waar zijn concurrenten niet belemmerd worden door de hoge belastingtarieven, helpt niet bepaald. ‘Onze ambitie is altijd continuïteit en zelfstandigheid geweest’, vertelt John over de reden dat er vorig jaar vier van de zestig mensen het bedrijf moesten verlaten. ‘We ontsloegen dan ook geen mensen om onze resultaten te verbeteren, maar om ervoor te zorgen dat ze gelijk bleven en dus niet zouden verslechteren.’

Slecht nieuws

Of dat resultaat inderdaad bereikt zou worden door vier man te laten gaan, kon ook John niet met zekerheid zeggen. ‘Dat is misschien wel het meest onaangename van zo’n proces, dat je nooit weet of je bereikt waar je op inzet.’ Voor de werknemers van Gulpener kwam het slechte nieuws niet uit het niets, vertelt John verder. ‘Ik denk dat een betrokken medewerker een heel waardevolle medewerker is en daarom zijn onze mensen een klankbord voor ons. Tijdens kwartaalbijeenkomsten vertellen we over onze doelstellingen, bespreken we de cijfers informeren we werknemers over de stand van zaken. Daar doen we niet geheimzinnig over.’

Harde criteria

De vier werknemers die afscheid moesten nemen van Gulpener selecteerde John niet op leeftijd en arbeidsjaren, zoals bij een collectief ontslag gebruikelijk is. ‘We hebben geprobeerd de selectie op harde criteria te doen, namelijk kwaliteit en kunde. Leeftijd en het aantal jaren dat iemand in dienst is bij ons, waren eigenlijk alleen uitsluitende criteria. Ik vind bijvoorbeeld dat je niet iemand van zestig die al een hele carrière bij ons heeft op straat kunt zetten terwijl je weet dat hij nooit meer ergens aan de bak komt.’

Na een gezamenlijke bijeenkomst waar hij zijn personeel de situatie voorlegde, koos John voor een persoonlijke aanpak. Hij organiseerde één-op-ééngesprekken waarin hij zijn werknemer uitleg gaf over de situatie en informeerde over de te volgen procedure. ‘Een schok voorkom je niet’, vertelt John over de moeilijke gesprekken, ‘maar je kunt het wel zo fatsoenlijk mogelijk doen. Daarvoor heb ik een adviseur in de arm genomen en ik heb de betreffende werknemers geadviseerd zich te laten bijstaan door een vakvereniging. Vervolgens hebben we hebben veel tijd gestoken in de zachte landing die we onze werknemers wilden bieden. Begeleiding naar nieuw werk bijvoorbeeld, maar ook een financiële bijdrage.’ Hoewel John vanaf het begin duidelijk maakte dat de beslissing definitief was en niet voor discussie vatbaar, vond hij het wel belangrijk dat zijn werknemers voldoende tijd kregen om op zoek te gaan naar iets nieuws. ‘Het is nu eenmaal plezieriger om vanuit een werksituatie te zoeken naar een nieuwe baan dan thuis vanaf de bank’, concludeert hij.

Draagvlak

Uiteindelijk is John opgelucht over hoe het proces verlopen is. Vooral de reacties van de ontslagen werknemers vielen hem mee. ‘Ik kan me goed voorstellen dat je als medewerker op zo’n moment heel kwaad wordt, maar ze waren eerder verdrietig dan boos. Ik denk dat dat vooral te maken heeft met de cultuur die in het bedrijf heerst. Er is draagvlak binnen de organisatie en medewerkers zijn op de hoogte van het reilen en zeilen van de onderneming. Tijdens die gesprekken zag ik daar het resultaat van: de vier werknemers waren niet verbaasd en hadden zelfs begrip voor het besluit. Daar kun je als werkgever alleen maar heel blij mee zijn.’

Meer weten over hoe je een ontslag precies aanpakt? Morgen vertelt arbeidsrechtspecialist Margit Eijsenga hoe je in tien stappen een collectief ontslag organiseert.