Gastcolumn: Gemiddelde cijfers klanttevredenheid geven vertekend beeld

Een tevreden klant is loyaler en besteedt vaak meer. Continu monitoren of klanten tevreden zijn is daarom ook slim. Alleen zie je dat zich op dat gebied twee problemen voordoen: Allereerst wordt de feedback die individuele klanten geven helemaal niet of niet goed benut. Ten tweede zijn de meeste Nederlandse bedrijven tevreden als ze gemiddeld een 7 scoren in klanttevredenheidsonderzoeken en wordt de achtergrond van dit cijfer niet onderzocht.

Het tweede probleem wordt dus vaak niet eens als een probleem gezien. Daarbij wordt het tweede probleem niet zelden veroorzaakt door het eerste. Bovendien is het probleem van de 7 groter dan het lijkt, omdat het een vertekend beeld geeft. Want wat zegt dit cijfer eigenlijk? Die gemiddelde 7 kan in het ergste geval betekenen dat de helft van je klanten een 10 heeft gegeven en de helft een 3. Dan is dus 50 procent van je klanten zeer ontevreden. Misschien zijn dit wel de klanten die de afgelopen maand voor het grootste deel van je omzet hebben gezorgd. Dan zou je toch graag willen weten waarom die klanten ontevreden zijn en niet klakkeloos aannemen dat met een 7 die klanttevredenheid wel goed zit.

Feedback-loop

Voor ondernemers in het mkb liggen hier kansen. Waarom? Het obstakel om serieus aandacht te besteden aan de feedback die klanten geven, ligt vaak op het gebied van de organisatie en de processen. Ofwel er zit een gat in de ‘feedback-loop’. De oorzaak? De afdelingen die verantwoordelijk zijn voor de klantervaring functioneren als losstaande silo’s waardoor er geen afstemming plaatsvindt. De processen zijn rigide structuren die lastig te doorbreken zijn en waarmee men niet snel genoeg kan inspelen op wat de klant wil. Bovendien is men gebonden aan verouderde systemen om de feedback te verwerken en niet in staat dit te koppelen aan klantprofielen. Hierdoor zijn relaties en patronen tussen de feedback en de klanten niet zichtbaar.

Mkb-organisaties kenmerken zich doorgaans door een meer flexibele structuur die beter aansluit bij hetgeen er buiten de organisatie gebeurt. De organisatie kan zich sneller vormen naar veranderende eisen en behoeften waardoor de klant daadwerkelijk op maat wordt bediend. Ook zijn ze in staat de feedback die ze ontvangen direct te operationaliseren in betere processen. Verder zijn mkb-bedrijven minder gebonden aan logge legacy-systemen die verbetering in de weg staan.

Uitdaging

Dit is een wezenlijk ander uitgangspunt dan de meeste grotere bedrijven hebben. Daar is het veranderen van structuren of instellen van nieuwe processen die daadwerkelijk inspelen op de feedback van klanten, een veel minder vloeiende beweging. Het continu echt luisteren naar de klant en leveren van maatwerk is daarmee een grotere uitdaging. Daarnaast zijn werknemers in kleinere organisaties vaak meer betrokken en is het centrale doel van de organisatie eenvoudiger terug te leiden naar hun dagelijkse werkzaamheden. Hiermee wordt dit doel nadrukkelijker een doel van iedereen.

Voor iedere organisatie zou onderzoek naar klanttevredenheid geen kwestie van gemiddelden moeten zijn, maar N=1. Mkb-organisaties zijn hier bij uitstek op ingericht. Daarmee hebben zij niet alleen een goede uitgangspositie die magere 7 te ontstijgen, maar kan bij iedere klant maximaal worden gescoord zowel qua tevredenheid als omzet. Want met ‘gemiddelde’ prestaties zou de klant en ook jij als ondernemer nooit genoegen moeten nemen.