De Argumentenfabriek: 'Helder nadenken is moeilijker dan je denkt'

Sinds banken het middelpunt zijn van een maatschappelijke discussie, zoekt Wouter van Aggelen van ING naar een dialoog met belanghebbende partijen. Een moeilijke, maar noodzakelijke opgave. In 2008 schakelde het de hulp van De Argumentenfabriek om de belangen van de stakeholders in kaart brengen. En dat zijn er nogal wat: aandeelhouders, klanten, investeerders, toezichthouders, ze hebben allemaal hun eigen belang bij het reilen en zeilen van ING. 'We krijgen als bank vaak het verwijt dat we de dialoog niet aangaan terwijl het in dit maatschappelijk klimaat moeilijk is om je eigen verhaal over het voetlicht te krijgen, om mensen te interesseren om met je in gesprek te gaan. De Argumentenfabriek is er heel goed in om een grootschalige belanghebbendenanalyse uit te voeren en die belangen kort en bondig samen te vatten en weer te geven.’

Kaarten uit de oude doos

Die bondige samenvatting komt in de vorm van kaarten, geïnspireerd door de Londense metrokaarten uit de jaren dertig van de vorige eeuw. Het zijn boomstructuren waarin allerlei informatie overzichtelijk kan worden gemaakt. Achter de overzichtelijke kaarten gaan complexe vraagstukken schuil. De oprichters van de Argumentenfabriek, Kees Kraaijeveld en Frank Kalshoven, hebben er dan ook lang over gedaan om de perfecte methode te ontwikkelen om zo’n kaart vorm te geven.

De basis legden zij toen ze voor PCM een zondagskrant op touw zetten. Die krant is er nooit gekomen, maar de voorbereiding daarvoor dwong het ondernemersduo tot slim organiseren van gegevens. Hun taak was namelijk om niet alleen het nieuws, maar ook de gepubliceerde opiniestukken van die week samen te vatten. ‘Dat was een hele klus. Het eerste wat we deden waren de centrale vraagstellingen destilleren uit de lange opiniestukken en de daarbij geleverde argumenten in kaart brengen. Zonder het te weten legden we de kiem voor de argumentenkaarten zoals ze nu worden gemaakt.’

Een aantal jaar later was De Argumentenfabriek een feit en kloppen er diverse bedrijven en organisaties aan die hulp zoeken bij uiteenlopende problemen. Een van die ondernemers was Dick Verhaar, directeur van Omniplan, software-ontwikkelaar voor financieel advies. Hij schakelde de hulp van de fabriek in toen zijn bedrijf te maken kreeg met sterke veranderingen in de markt. Het ging in zijn geval om de dreiging van een provisieverbod waardoor zijn klanten, intermediairs, genoodzaakt waren hun businessplan aan te passen. Dick: ‘de Argumentenfabriek zorgde voor een soort spiegel die de voor-en nadelen van verschillende beleidsstrategieën in kaart bracht.’

Kennissessies

Elke fabrieksklant krijgt een persoonlijke aanpak, dat kan ook niet anders want elke klant kampt met specifieke vraagstukken. 'Eigenlijk gaat het over helder denken, wat het vraagstuk ook is’, legt Frank uit. ‘Het maakt niet uit in welke sector je werkt, als iets ingewikkeld is moet je een gestructureerd denkproces door. Onze specialiteit is om mensen daarbij te helpen. Het idee is dat als je helder kunt nadenken, je betere besluiten neemt. Onze eerste kaart ging over een sociale zekerheidsvraagstuk, maar we werken net zo goed voor banken, de overheid of een nieuw softwarebedrijf.’

Wat wel steeds terugkomt in de aanpak van De Argumentenfabriek is het organiseren van sessies met experts en betrokkenen. ‘We gaan niet hele bibliotheken lezen om verstand te krijgen over kernenergie of een ander onderwerp waar de klant zich mee bezighoudt. We zetten mensen die er verstand van hebben bij elkaar en ondervragen hen. Dat kan alle kanten opgaan, van wao'ers tot het managementteam van G4S.’ In het geval van ING werden alle belanghebbenden samengebracht, bij Omniplan waren dat de intermediairs. Wouter van Aggelen: ‘De Argumentenfabriek heeft meerdere sessies gemodereerd met verschillende partijen. Als management hebben we zelf onze mond gehouden, er moest een vrije en open discussie plaatsvinden en die moest niet door een ING'er geleid worden, maar door iemand van buiten.’

De kaarten die tijdens de sessie gemaakt werden, zijn opgenomen in het maatschappelijk jaarverslag. De mensen die aanwezig waren gaven positieve feedback, vertelt Wouter. ‘Ze vonden het fijn dat ze transparant konden zijn en de stakeholders hadden het gevoel dat er naar ze geluisterd werd. Dat is ook precies de reden dat we de sessies niet zelf wilden organiseren: we wilden iedereen de mogelijkheid geven om eerlijk en open te kunnen zijn.’ Ook Dick van Omniplan kreeg goede reacties op de samenwerking met de Argumentenfabriek. ‘Ik vond het zelf heel leuk en inspirerend om te doen en je versterkt er ook je imago mee.’

Resultaat

Maar wat levert de samenwerking met De Argumentenfabriek nu concreet op? Dirk kan het niet zeggen. Toch zou hij het zo weer doen als er een probleem de kop op zou steken. ‘Als bedrijf geef je ook geld uit aan iets wat niet direct wat oplevert. Ik wilde het professioneel aanpakken, ons positioneren in dat speelveld. Dat kun je zelf niet. We hadden wel de ideeën, maar die in structuren gieten en verwezenlijken konden we niet. Bovendien leidt zo’n dag tot een creatief proces wat ook weer je richting beïnvloedt. Het zet je aan het denken.’

Volgens Frank is het bijzondere van de kaarten en het in gesprek gaan met belanghebbenden of experts dat je begint te zien dat er ook tegenargumenten zijn waar je ze niet verwacht, en andersom. Binnen complexe vragen is het voor ondernemers lang niet altijd duidelijk welke argumenten er precies zijn voor een opvatting of gekozen richting, laat staan dat ze weten welke van die argumenten prioriteit moeten krijgen. ‘Iedere ondernemer kent het rijtje vragen die hij zichzelf zo nu en dan moet stellen: hoe ziet de omgeving eruit, hoe zit het intern in elkaar, wat is onze visie erop, wat willen we bereiken en hoe gaan we het concreet aanpakken? Maar als je onderneming complex is, is het lastig om die vragen systematisch aan te pakken en te beantwoorden,’ zegt Frank. Kortom: helder nadenken is niet zo gemakkelijk als het lijkt.

Ook De Argumentenfabriek heeft er vaak een hele knauw aan. Soms duurt het maanden voordat ze alle argumenten in een bepaalde casus in kaart hebben gebracht. Niet voor niets selecteert Frank nieuw personeel heel zorgvuldig en krijgt de verse aanvoer medewerkers een flinke cursus voor de kiezen. Om een 'fabrieker' te worden, hoef je niet een bepaalde opleiding hebben gedaan. Het personeelsbestand is heel divers en varieert van een gepromoveerde gezondheidswetenschapper tot architect, politicoloog, econoom, filosoof en vormgever. ‘Al het personeel gaat door de wasstraat’, vertelt Frank. ‘We hebben een speciaal curriculum ontwikkeld dat zij doorlopen en na ongeveer een jaar kunnen ze zelfstandig een kaart maken.’ Een jaar? Er zijn bedrijven waar een inwerkperiode vlotter verloopt... hoe zit dat? ‘Je moet die lui alles leren, van telefoon doorverbinden tot klanten aanschrijven en dan heb ik het nog niet eens over algemene kennis en de argumententheorie. Hoeveel mensen wonen er in Nederland, wat is het nationaal inkomen, dat soort dingen.’

Sterke been

ING kreeg te maken met soms tegengestelde visies van belanghebbenden, Omniplan zag de markt voor zijn klanten sterk veranderen en besloot hen te hulp te schieten. Is er een algemeen beeld te schetsen van de problemen waar bedrijven mee kampen als ze de De Argumentenfabriek in de arm nemen? ‘Wat je vaak ziet is dat de omgeving van een onderneming sterk verandert’, legt Frank uit. Denk aan de wetgeving, veranderende klanten, technologieschokken of het wegvallen van een marktsegment. Op dat moment moet een ondernemer zoeken naar een goede manier om verder te gaan.’

We vragen om een voorbeeld. ‘Stel je voor: een ondernemer is actief op twee markten die beide even succesvol zijn. Hij verdeelt zijn aandacht, liefde en geld evenredig over de twee markten dus ze groeien ook allebei even hard. Op een gegeven moment gaat het op een markt niet lekker en de ondernemer weet: dat zal de komende drie jaar niet veranderen. Logischerwijs zal hij alles op de markt inzetten die wel gezond is. De vraag waarmee wij dan benaderd worden is: “in plaats van een onderneming die op twee poten leunde en dus de risico’s had gespreid, hebben we nu een sterk been en een zwak been. We stoppen alles in het sterke been, maar daardoor worden we kwetsbaarder. Hoe pakken we dat aan?” Om die vraag te beantwoorden, brengen we in eerst kaart te brengen wat er in de buitenwereld gebeurt (met welke trends, feiten en factoren moeten we rekening houden met de toekomst van onze onderneming?) en hoe de onderneming er zelf bijzit. Dan heb je de wereld zoals hij is in kaart gebracht. Vervolgens gaan we aan de slag met de vraag hoe je in die wereld kunt opereren. Daar zijn vaak bepaalde opties voor die ga je allemaal gaat uitwerken. Elke optie krijgt argumenten voor- en tegen. Uiteindelijk levert dat een argumentenkaart op die inzicht moet geven in wenselijke en mindere wenselijke opties en kan een ondernemer concreet gaan maken welke richting hij op wil met zijn bedrijf.’

Volg Sanne Ruhaak via Twitter